创始人必须要具备的五项特质

 人参与 | 时间:2016年10月06日 12:05

从2000年李想先生注册泡泡网,到2005年创立汽车之家,再到2015年7月卸任总裁担任董事股东,最后到今年10月3日退出董事会,这16年间让李想先生经历了许多。然而,创业路上的艰辛和挑战恐怕只有每位创业者才能感知。

那么这16年间他又学到哪些宝贵经验?

今天的微信,投投与你分享李想先生创业16年来的一些心得感悟,文章略长,但都是一些交心的建议与思考,希望他的一些经验能对你有所帮助。

创始人必须要具备的五项特质 好文分享 第1张

【接触商业】

我是一名80后的创业者,自己真正开始接触电脑是从高一开始的,之前家里买不起电脑,所以我基本上从初一到初三,买遍了市面上所有的电脑类报纸和杂志,自己就不停地在看这些内容。

高一的时候我买了第一台电脑,那时候第一台电脑大概8000块钱。买了电脑以后,我发现这些报纸杂志上写的非常不靠谱,我一直认为这些编辑还有作者,说的都是对的。所以我当时干的第一件事情,我按照市面上最流行的文章风格写,怎么选电脑、选显示卡,自己写这类的东西。当时还比较幸运,我投的第一篇文章就被《电脑商情报》全文刊发,占了一个整版,而且基本上没改。那是我在高一的时候第一笔收入,大概600块钱。后来我不停地写稿,写了非常多。

到了高一下半年的时候,拨号BBS(惠多网)流行起来了,大家用14.4K的Modem开始拨号,和邮件列表一样讨论问题,包括对骂。到了上高二的时候,就开始有个人网站了,也能够上网了。我申请自己的个人网站,叫显卡之家,因为那时候3D显示卡最火。当时在我所在的信息港排名第一,还有一个竞争对手排名第二。那个第二名的,后来成了我的合伙人,樊铮。

到了高三的时候,那时候是互联网泡沫最严重的时期,赚钱非常容易,个人网站上的广告展示一个月有1万多块钱收入,再加上稿费我一个月差不多有接近2万的收入,比我父母的工资加起来还多10倍。

现在回过头来想,我做网站的时候,为什么会比别人的访问量高。其实特别简单,大家都是早上上网,因为那时候首先是网速快,其次是上网费用便宜。于是我每天早上5点钟起床,开始做更新,6点到6点半的时候就更新完了。

网民之间口碑相传,这个网站有更新,大家都来我的网站看。其实我在整个高中的时候就用了这么一招,就把信息港里同类的个人网站都干掉了。竞争对手还骂我是一个神经病,每天那么早起来更新网站,他们一直骂到自己的网站没了,也没有像我一样早起更新,所以他们给了我一个特别好的机会。

后来我不上学了就想着怎么把这个网站真正商业化,做成一个真正的商业网站,那时候商业网站并不多。我们注册公司的时候,最开始选在石家庄,工商局不知道什么叫互联网,非说我们是网吧,所以我们基本跑了有不下十趟,最后才拿到无数的证据向他证明有互联网这么个东西,不是网吧。

另外更重要的一点,不懂技术对我来说是最大的障碍,我当时把跟我竞争的人拉进来,因为他懂技术,会写代码,会管理服务器。1999年是我高中毕业,我的第一个合伙人樊铮也大学毕业了。当时以我的网站为主,所以是我说了算,我占60%的股份,他占40%的股份,再后来他就把他的网站关掉了,我们全身心地一起做这个网站。

【大势不好,再努力也没用】

2000年的时候,我们将个人网站转成了泡泡网,其实泡泡网发展的并不顺利,因为做泡泡网最核心的初衷,是从个人网站开始的,这是我个人的爱好。

那时候我并不懂得什么叫管理,什么是团队协作,当时想着自己怎么尽可能地努力,也不懂得如何沟通,更不懂得怎么去调动员工的积极性,建立什么样的管理结构。所以几乎一个创业公司能犯的所有错误,我都在泡泡网上全部犯过一番。

另外一个问题,我们当时并不在乎时机的把握,就是自己喜欢,其实电脑的真正爆发期是在2000年到2003年,2003年以后整个电脑市场开始平缓并往下走了。在市场爆发的时候是决定胜负的关键,平缓或者下滑的时候,再努力就没有用了,圈地变成了抢地。

我们那时候基本上每天工作14个小时以上,但是竞争对手一天也能工作12个小时,除非你一天工作30个小时能超过他,在市场不增长的时候,活着还是很容易的,想要成第一基本上没有机会了。

2004年的时候,我和合伙人商量要选择新领域,趁着泡泡网还有利润干点新事儿。

做新领域的第一重要的因素不是喜欢,我可以不喜欢,但是必须在这个领域能做到第一,因为常年做老三是个非常痛苦的事,什么都改变不了。因为你去客户那里,跟客户谈,客户说因为行业老大给了我这些条件,所以你必须给,我们没得商量,客户说什么,我们就答应什么,很被动。所以我们要找一个成为第一的领域。

当时筛选了三个领域:旅游、房地产、汽车,那到底选择做什么领域呢?我们开始了分析判断。

1)、分析自己擅长什么,能不能干成;

先看房地产,泡泡网当时有大概100多人。那时做的最好的是搜房、焦点,于是我们去研究搜房,发现它成功的原因是各地的分站,因为北京的房子、石家庄的房子跟上海的房子没有任何的关系,它开了分站。我看了一下,有将近1000人分布在全国,后来我们想一想,这个事做不成,因为我们总共才100多人,让我们去管理一个全国分布在那么多城市千人的规模,这不是我们擅长的。这是第一个放弃掉了。

再看旅游,旅游当时做的最好的是携程,那时候还没有人会拿着手机APP下单,携程做的最多的事,是在各个机场发一张卡,拨打电话订机票酒店。访问网站也都是拿着电话,没有人直接在网站上下单。我去研究携程,当时最厉害的是呼叫中心,也是好几千人,这个事太难了,我们做这么大的呼叫中心根本不可能,所以把旅游这件事放弃掉了。

2)、对手很差,即使是后来者也有机会;

最后看了汽车,当时一看汽车太好了,简直为我们量身订作。为什么,第一,汽车是标准化的产品,你看到宝马3系,在北京、石家庄、乌鲁木齐看到的都是一样的,这跟我们做的IT产品非常相似。汽车的品类非常简单,当时的汽车种类比现在少的多,汽车的复杂度远远小于当时手机品类的复杂度。这是第一个因素。

第二个因素,看看这个行业里的人怎么样,所有的人天天在发厂商的新闻稿,不做任何东西,懒到没法再懒的地步。IT网站有竞争,汽车网站没有,所有的人就是发发厂商的新闻稿、图片就完事了,竞争对手太弱了,比IT网站的对手们弱的太多

3)、看准时机,抓住卖方市场向买方市场转换的过程;

再看第三个是不是好的时机,我们特别在意时机是不是好的,因为泡泡网错失了时机,我们发现汽车是一个特别好的时机,当时的汽车市场跟1999年、2000年的电脑市场非常相似,是一个卖方市场。

在2004年的时候造出来的车不愁卖。更离谱的像本田雅阁这种车,从生产出来第一辆开始加价,到换代退市都在加价。随便一个4S店开了以后,一年回本。

当时认为任何一个市场的爆发,都是从卖方市场向买方市场转换的过程,这是爆发的本质。当时谁是市场第一,跟三年以后谁是市场的第一,没有任何关系。

【改变】

反思第一次创业时候,我是一个超级技术专家,对硬件技术了如指掌。但是后来发现,无论多么懂这些技术,如果没有抓住用户诉求,自诩的专业、竞争力,更像是一种自娱自乐。所以我们做的第一个转变,必须以消费者、以市场为导向,我们再懂技术,也把技术扔到一边去,这是做的第一个改变。

除了选择一个好的领域,还有一个重要的是以用户和市场为导向。做汽车之家开始基本没招什么人,找了一个合伙人、两个技术,就把网站做出来了,有一个人写论坛,一个人写产品库,一个人写发布系统。用了三个月,春节以后,这个网站的底子就做出来了,那个时候总共4个人。

开始有网站出来的时候,我们也会去跟身边的朋友聊一聊,说我们要做一个汽车网站,给我们提点建议。朋友们有两类观点,一类观点是,你们是做IT网站的,搞什么汽车网站呀,没钱(因为当时汽车网融了上千万美金)没资源、没人脉,泡泡网得来的利润不容易,就别瞎糟蹋了。

还有一些朋友对我们比较熟一些,看我们之前也是从零干起来的。他们给我们的建议,说我们最好去现有的汽车网站,还有汽车媒体,挖一些成熟的人过来,这样可以起步更快。

但是这两个建议我们都没听,首先我们已经走上这条路了,就不会再退了;其次当时所有的媒体、所有的网站,这些从业人员都不是我们想要的,因为没有任何人考虑用户的需求。如果改变他们,这个难度远远大于我们培养新人。所以春节过后招了一批大学生进来,从零开始写我们想要的东西,是最容易的。

最开始到我们到处签转载协议,把各个网站的内容转载过来,保证网站有一个基本数据库的结构。同时我们开始干了第一件事情,做用户喜欢看的产品库。

为什么做产品库,当时除了做产品库,什么都做不了,因为我们不认识任何汽车厂商的人,没有任何汽车专业人士,也没有汽车方面的人脉。我们也尝试给汽车的公关公司打电话,想要一些测试车,想参加活动。我们打过去,人家一般问我们是做什么的,我们说我们是汽车之家。对方说你们是汽车之友吗?我说不是汽车之友,是汽车之家。

这件事解释了三年。我说我们是汽车之家,一个新的网站,还没说完对方基本就挂掉电话了。我们思考用户的需求,当时所有的汽车网站,没有几个网站拍真实图片,他们都用的厂商官方图片。这个官方图片是什么感觉,就跟你去相亲,看到的全是PS的照片。

用户看车也希望尽可能接近实物的照片,当时PS很过分,能PS一个18寸的轮毂出来,结果你买到发现是15寸的轮毂,都能做出这样的效果。当时我们看到用户的一个诉求就是,我要看到真实的图片,所以我们当时干的第一件事情,每人(总共也没几个人)一个数码相机,去4S店里,对着这些车拍照片。

由于多年的互联网从业经验,我们一上来规划了非常严谨的数据库结构。把车按照人的习惯分类,按照外形、内饰、座椅,还有其他每个细节,我们定义到图片每个细节的角度都固定。一个车所有的角度,从哪个角度拍的,都是固定的。这为后来做图片对比、数据库分析,提供了很大的帮助。

开始做汽车网站的那年有上百个汽车网站,2005年用了不到一年的时间,我们的访问量就进入到汽车网站前五名,当时没有任何推广费用。

后来,我们用了我高中时候用的那招,在更新频率想办法。我们发现所有的汽车网站周六、周日都不更新。我们就周六、周日做两部分内容,时效性比较强的放在周六更新,一部分定时发布,周日更新。这样周六、周日都有更新,那时候访问量哗哗涨,属于白送流量。因为任何的消费者周六日都需要看车,那时候真的没有什么东西可看,一个网站一篇文章恨不得看十遍。

我们做这个以后发现还是不够,为什么,那时候每天早上上班的时候,打开电脑都会看网站,你看网站跟前一天的内容一样,多么伤心。当时做第二个设定,每天下午额外更新一批内容,放在第二天的早上8点更新。所有人在早上打开网站的时候,仍然只有一个网站是更新的,就是汽车之家。

后来又做了第三个改进,到晚上访问高峰期的时候增加更新。最开始PC时代8点钟、9点钟是高峰期,还是没有人更新,后来我们又做了晚上8点更新。我们用了更新这么一招,不到半年的时间,我们的访问量进到前三名,当时还是一点推广费都没有做。当时我们前面还剩两家汽车网站。

进入前三名,开始有汽车厂商和汽车代理公司的资源,汽车厂商发布会、试驾会,都可以参与了。第一次拿到参加汽车厂商试驾会的邀请,那是我们最兴奋的,2006年中的时候,这时候我们干了第三件重要的事了。在我们参加试驾会之前,所有的汽车网站在参加完汽车厂商的试驾会以后,文章的发布时间一般是一周以后,这根本不是互联网公司,简直太龌龊了,难以置信。

我们打算改变现状,把一帮人叫来,第一次怎么做?三天更新,还有的同志说,我们咬咬牙,干脆第二天更新。我们当时做了艰难的决定:第一,必须当天更新。第二,所有的图片、所有的文字全部原创,厂商的一张图片和一个文字都不许用。基本上那天为止,试驾会结束后出去玩的时候,有一个网站的编辑回到酒店里,去更新去了。这件事我们一坚持也坚持了九年,到现在为止仍然是这样的。

后来我们变成了整个汽车网站和汽车媒体的公敌,因为你很多时候抢他们的利益,在商业上并不太当回事,但是你让他们活的没那么舒服,就开始恨我们了。中间也遭受到非常多抵制,甚至用公关的方式限制我们提前抢先发文章。

我们发现最聪明最优秀的厂商就没有参与抵制我们,经常一个月前就把试驾车给我们。别人发上市价格的时候,我们的测试文章就出来了,聪明的厂商都是这样。到2006年底,用这三个方式,让我们的流量变成了汽车垂直网站的第一名。

创始人必须要具备的五项特质 好文分享 第2张

*各个阶段的李想

【团队管理与企业文化】

泡泡网早期的时候,我们不招外边的能人,招来的员工,其实更像一堆助理,喊一嗓子往哪跑就往哪跑,团队里边没有什么强的人。当遇到问题的时候,都想着自己怎么学习、怎么解决。有什么样的能力,就做成什么样。

到了汽车之家,这种思维模式就逆转了。我们必须要做到第一,任何我们自己能做到第一的,我们自己去做,我们做不到第一的,必须找到能帮助我们做到第一的人,来加入到这个团队,他要什么都可以。

汽车之家也没有从泡泡网拉太多的人过来,因为的泡泡网的人已经是习惯了IT网站的那种思维逻辑了,我们希望一个全新的思维逻辑。因为我们认为自己能彻底改变,但是原来的员工不一定能改。

2006年的时候。我们第一件事已经完成了,我们有了流量,要开始做经营管理了。在我们流量做到第一之前,什么广告都不接,送上门的广告都不接,不接任何广告。那时候接广告更有意思,某个广告商来我们这里,投200万,放哪无所谓,前提是他们要拿走100万,都是这样的。整个汽车广告行业都应该感谢我们,我们把汽车行业不给回扣变成了可能,流量第一腰杆硬。

我们流量做到第一,底气就硬,要建立商业团队、管理团队。我的方式借助薛蛮子的人脉,用他的人脉帮我们介绍人。所以当时第一件事,他给我们介绍了财务总监,我们选了一个最年轻的,还有很多人,跟我们不合,最后找了当时普华永道的经理。

当时想找COO,他给我介绍了五六个,最后选了一个最不可能的,是秦致,因为很早之前就见过秦致,第一次见他的时候不太喜欢他,他也不怎么搭理我,后来聊了以后发现这是我们想要的人。那时候他在265.com,后来265卖给了Google。当时秦致有好几个选择,最后他选择了来我们这里。我管用户相关的,秦致当时并不管我,他管所有商业和管理相关的。

创始人必须要具备的五项特质 好文分享 第3张

*李想和秦致

秦致给汽车之家最大的帮助,他把我们变成了一个真正的企业,而不一个简单的公司和网站产品。怎么变成企业的,他来了以后,先拉着我们所有人,因为他觉得这个企业的氛围特别好,所有人都真实的一塌糊涂,也不会吹牛。

他先拉着我们所有的人去读《从优秀到卓越》,还有《基业常青》,这两本书,他帮团队找到了一些人才,更加完善了整个管理团队。

所有人都在读那两本书。这两本书特别有意思,每过一段时间,再读一遍,理解都是和上一次不一样的,很基础的书,很多年了。所以他来了以后,给我们干的第一件事,除了组建团队,就是帮我们做企业文化,这个不是他编出来的,是他通过我们过去干了两年的嘴说出来的,达成共识,形成我们的企业文化。

如今再回头看,当时的团队一建立,企业文化一旦有了,其实汽车网站的胜负已经决定了,后面只是一个过程、时间的问题。包括我现在看很多公司,最大的问题是这个公司做到一定程度的时候,没有建立企业文化,这是非常大的问题。

企业文化到底是什么?

很多人说的企业文化,我们很早达成一个共识,企业文化是一帮人约定好,一个简单有效的标准,定义什么叫对企业好的东西。很多公司的矛盾,股东之间打架、搞政治斗争。但是你去问每一个人,哪怕企业被他搞死了,每个人都说我对企业好、其它人对企业不好,都这么说,你听他讲也有道理,但是你们最大的一个问题,你们从来没有约定过,什么叫对企业好。

当时我们公司是一个完全开放式的文化,所有的人都往黑板上写,你想到一条就往上写。无一例外,大家写在第一条的是把消费者的利益放在第一位,还有很多,其中有一条特别有意思——和喜欢的人在一起工作,但这条后来被我们否掉了,我说为了赢,可以和不喜欢的人在一起工作,不喜欢的人不会成为我们的核心,但是我们仍然会和他一起工作。

最后弄了一屏幕,写了几条:

第一条是我们的原则,把消费者的利益放在第一位;

第二条是我们的判断方式,做正确的事,不做容易的事;

这些都是跟我们过去的经历有关的,很多时候你会发现所有的对手都是基础看不上,牛逼的做不到,这是很普遍的事情。0到60分的事不愿意做,老想做60分甚至80分以上的,但自己又没有80分的能力,所以最后才做到几分。

我们发现把基础的做成,就已经决定胜负了。60分以上的事情,决定你能赢多久,所以我们在执行层面的时候,又有一个标准,先做好60分,再去做100分。一上来大家都先把基础的事做到极致,因为基础的事是最容易拿分的事,也是最容易决定胜负的事。

企业文化带来的效果超出了我们的预期。我们的销售,一个案子如果违背消费者的利益,就不接广告了,他能做到这个程度,这个非常有效的帮助我们管理公司,而且大家非常认可。

这种东西,到了一定的程度,会变得跟信仰一样。当你发现另外一个企业不这么干的时候,很多人受不了了,所以这是对我们最大的一个帮助。

所以判断一个公司,它能否做大做强,我觉得最核心的问题,是它到底有没有企业文化,而且这个企业文化有没有深入人心。当然你如果看到一个企业的文化有很多页,那这家公司也挺危险的。

无论是公司目标还是公司企业文化,最好的方式是你能做到讲出来,不需要解释,大部分人都能听明白。而不是看到一条,就需要解释一次。我看很多公司做企业文化,也有这样的,出一条,再配合一页的解释,这样的企业文化在使用的过程中就会逐渐失效。

为什么我们的人去了别的公司,别人给双倍的钱挖角,最后他们还会再回来,因为他不适合别的模式。我们的员工绝不需要照顾老板的感受,不要照顾任何人的感受,因为形成这个氛围企业就毁了,你们每个人把自己最该做的事做了就行。

另外创业给我的另外一项提升,是如何跟人聊天和沟通。以前最不会说话的就是我,说完话就让人讨厌我。我原来说话的时候太在意自己了,太在意把自己想说的一股脑说出去。

后来我多了两个能力,一个是我会听,我会非常认真地听。包括为什么秦致愿意来我这,因为他面对的这些人,我是最耐心听他讲东西的。因为我相信,一个人愿意把所有的事都跟你讲了,就会对你无比的信任。我之前是不听的,什么事我自己说了算,我完全不听,所以团队特别不稳定。

第二个,讲对方能够听的进去的东西,我肯定要讲自己想要表达的,但是要讲对方能听得进去的,而且尽可能讲对方能听得懂的东西。所以你做任何一个PPT的时候,尽可能不需要解释就能够听得懂,因为这时候的效率是最高的。从公司的总裁到最下面的员工,大家看完以后的理解如果是一样的,不需要多余的解释,这个公司的效率会高的一塌糊涂。

【品牌】

我觉得企业要到一定规模的时候,才会遇到品牌的问题,其实品牌最根本的是建立一个标准,什么叫对用户好。

现在很多公司干的最蠢的两件事情:

1)、拿着自己的公司文化当企业品牌讲;有些公司天天对用户讲自己的公司文化,用户很反感,因为跟我一点关系没有。

2)、拿着知名度当成品牌来讲;其实这是两码事,因为知名度是流量的问题,是流量的事和品牌好坏没什么必然的关系。

我们始终在分析苹果,因为苹果太成功了,所有人看着苹果从几十亿美金涨到了几千亿美金。但是挖掘苹果最深层次的原因,一层一层往回倒,今天看到它出手表,再往前看到手机,再往前看多iPod,到底哪个是最大的转折点。

其实之前苹果不做品牌,是讲企业文化。过去一想到苹果,马上想到乔布斯,苹果所有的现象都跟乔布斯绑在一起,极客精神,打破旧世界,全是这样的。但是当你消费的时候你怎么想,大多数人觉得苹果这个品牌跟我没关系,你知道这个品牌,知道它怎么样,公司创始人很牛,这个品牌跟你没关系。到今天为止,出现同样问题的一个企业叫特斯拉。

乔布斯回归苹果以后最大的变化,苹果真正做品牌,苹果企业文化仍在延续。一个很明显的特征,品牌在先,产品在后。他把Apple Computer变成了Apple,这时候品牌就不一样了。苹果的广告再也不讲革命了,也不讲乔布斯了,回想一下苹果做的广告,从那个时刻开始到现在基本是一致的。流行音乐、轻松的画面、舒适的体验,这么多年以来,画面氛围都是一样的。

包括苹果的颜色,他去了以后,做了一个产品以后,发生了变化,以前的苹果电脑还是透明壳的,五颜六色的。从那以后,苹果所有的产品都变成了黑、白、银、灰,没有人会讨厌的颜色。

苹果首先建立了一个账号,从iTunes开始,他发现我要真正树立品牌,需要自己来建店,我需要更多的产品是我自己直接销售出去的。也包括其实后来产品颜色定义、体验定义,它不再走极客,而是让大多数人满意的设计。

有人说苹果的成功是乔布斯怎么做产品,其实想想不完全是这么回事。我们看到最大的变化,在产品至上、服务至上,是苹果真正做的品牌,是品牌支撑着它,有了后续所有的产品。是品牌开始让它开始广告是这么打的,企业的宣传是那么宣传的,所以这是苹果的最大一个改变。

苹果是所有的电脑品牌里唯一的一个把帐号体系建立起来的,也是把品牌搞的最简单清晰的。如果一个人脑子没有进水,基本上不会讨厌苹果的。苹果是转型到新商业模式下最成功的企业,没有之一。企业品牌、用户帐号体系、销售模式,缺一不可。

后面看到的所有东西只是结果,但是最大的转折点在品牌层面。而苹果的品牌真正变成亲民的,让每个人都喜欢的品牌,这个世界上任何一个科技产品,能够做到这个程度的,几乎没有,就这一家。

随之这个品牌又运用了新商业模式,跟着品牌同步存在的是新商业模式,因为只有这个商业模式,才真正对消费者最好。所以你买任何手机,下了多少软件,消费多少软件,苹果一切的了如指掌,所以他想把产品改进好,几乎没有难度。这是我看到的苹果的一切。

很多公司发展到一定阶段的时候会遇到瓶颈,他们的企业文化很好,但是没有品牌,缺少品牌定义,怎么去判断、怎么去做产品服务。

汽车之家定位的品牌叫「可信赖」,因为用户在这里选车买车,这跟很多的电商没有差别,但是真把它做到,其实并不容易。如果我们定义了可信赖以后,就会有取舍,有些东西很有流量,但是这个东西跟可信赖是不符的,我们就应该停掉,这指导着我们产品和服务下一步怎么做。

用户在买车的时候,很多企业会报着很虚的价格,从而显得自己便宜。我们不这样,我们会告诉你实际的价格是多少,我们卖多少,价格要透明,包含的三年保修是多少钱,包括上牌,我们所有的东西都透明,让用户可信赖,这是接下来品牌要做的事情。如果让一个创业公司一上来就考虑品牌的事,对他要求太高了,但是到某个阶段的时候,其实限制企业最核心的问题就是没有做品牌。

我们最好做产品的方式分三个级别,最高级是品牌,品牌定义的要给消费者带来什么样的感觉。第二层,我就觉得定义的是需求,但是如果两个企业同样满足相同的需求,一定是品牌决定消费者的选择。第三个层面是功能,它们是一层一层分解下来的。

苹果之所以现在的手机电池变成不能拆卸的,一个原因是它的第一层需求。设计足够漂亮,如果设计足够漂亮,真的没有办法做成一个换后壳的,它是这个逻辑下来的。因为决定购买的是手机好不好看,不是你换不换电池。

如果一个企业站在功能的角度去做一款产品的时候,你去问任何人,需不需要换电池,所有人说我需要换电池。大部分的企业说,你需要换电池,我就给你换电池。这个团队越专业,就越容易犯错,堆积很多的人做功能,做很多功能。

因为你单独拿出来每个功能都觉得是对的,因为你没有上一层的判断标准。你如果有上一层的判断标准,你会发现很多的功能其实是不需要的。这是我们做产品最初级的,从功能的角度出发。终极的,是从上往下的角度出发。高级的从品牌角度出发。从下往上的都是初级团队。

用户没人在意你成本多少钱,你成本多少钱关我屁事。很多人对外宣传定价的时候只在乎了自己,但是什么是对用户重要的。比如SUV,中国人都喜欢SUV,本质上消费的是安全感,不是安全性,更不是越野。现在乘用车40%的销量是SUV。SUV的用户里99%从来没有去过越野,甚至连公路水泥路都没有下过。而且这里边90%以上只有前驱,没有四驱。

还有中国人要买加长的车,最核心的问题不是因为我坐在车里腿部空间不够,他的功能是次要的,而是感受层面的东西,是因为中国人没有安全感。为什么中国人没有安全感,因为中国人没有信仰,没有信仰,必然就缺乏安全感。所以这时候他觉得车更大,就会更安全,他要的安全感不是安全性。

【创始人必须要具备的五项特质】

第一项特质:创始人的学习能力是第一重要的。而且学习能力不是说你要看什么书,任何的维度都是你要学习的。换成另外一个维度讲,如何能成为一个合格的创始人,创始人需要哪些能力。我认为作为一个创始人需要有梦想,因为你有梦想,别人才真的愿意跟着你。所以,创始人需要梦想,学习只是基础必备的能力。

第二项特质:创始人要有自信。所有的沟通和交流最主要的是自信,我做泡泡网的时候不自信,做汽车之家是非常自信的。自信的最核心的一个原因是对自己的认知,你知道自己想要什么,知道自己能放弃什么,你就自信了。很多时候不自信就是什么都想要。而且因为你自信了,很多人就会信任你,让别人信任你的动力,是来自于你有梦想,你自信,这是作为一个创始人的第二个重要因素。

比如说我再回顾我第一个创业的时候,我只有梦想,但是我不自信。我就自然做不起来了。

第三项特质:创始人要出好题,说白了,要把战略方向先搞的特别清楚,因为越简单有效清晰的战略,会让团队的效率大幅度提升。牛逼的战略是用普通的人达到非常好的结果,糟糕的战略让天才变成蠢货。

我们要往哪走,大家要看到,所有的战略就是我们知道自己在哪个位置,达成梦想最有效的战略在哪里,而且简单有效,大家听的明白的。

第四项特质:创始人要懂得坚持,如果不坚持,什么都白搭了。坚持很重要的一点,一定要坚持拿到结果,有想要成为第一的决心,因为没有任何人愿意跟一个只愿意当老二的创始人在一起干,所有人都想做到老大,只是没有人敢去想。

第五项特质:创始人要能共享利益,懂得跟团队去分享利益。听起来容易,其实也很难,既不能让团队饿着,也不能让团队撑死,包括期望值的管理,这是一个很系统的东西。

所以一个创始人,一定要符合这五点。我们经常回顾看,过去之所以很多东西没做成,是因为这五点里缺了几点。

来源:投资人说

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