为什么要写这篇文章?从去年开始做团队后，从最开始的一人到后来办公室坐了十几人，看似这是一个非常快速的发展，然而事情远远没有那么简单。旁观者总是喜欢站在一个角度来指指点点，只要亲身经历过点点滴滴的人才能更清晰的看明白里面的门道。此文全部观点来源于创业以来所有的真实经历，希望给部分人一点指导，不喜勿喷。

关于精力-如何来分配我们的时间和精力

有一条著名的二八定律，在任何一组东西中，最重要的只占其中的一小部分，约20%，其余80%的尽管是多数，却是次要的。 犹太人在美国社会财富比例中有着惊人的表现，除了智商高，犹太人还信奉一跳真理：78:22的宇宙法则。世界上去多事情都是按照这个比例存在的，他们永远占据20%的最优位置，只做最重要的事情，也就是拥有最关键的区域。

我总会觉得时间不够用，那怕我的时间已经被利用到了一个临界值。反思了这么长的一段时间，我发现这个是不合理的一种状态。以前我对机会的敏感度还是可以，看到后能立马投入进去。可是之前的很长一段时间，我发现这个敏感度降低了很多。对于很多机会，我都心不在焉，或者视若无睹，然后看着他从眼前溜走。以以前的执行力来说，这样的损失可能在50万以上。

早一本书上看到了一个小故事，美国有一位企业家威廉.穆尔，他在为公司销售油漆时，头一个月仅仅挣到了可怜的160美元，问题出在哪里?威廉差点为此崩溃，如果不能弄清原委，他讲很快赔光资产，从竞争中出局。他仔细调研了犹太人信封的二八法则，分析了自己的销售图表，发现他80%的收益只是来自20%的客户，他过去对所有的客户花费了同样多的时间-平均用力，这是他过去失败的主要原因。

关于管理-好的管理在于没有管理

团队大了，以为着需要解决的事情更多了，比如说任务分配。这个说起来也没有任何的复杂之处，每天早晨把大伙聚在一起，开个晨会。讨论下今天的工作内容，然后分配下去，over。很简单不是么?就是这么个简单的过程也包含着一系列的问题：比如说，如果这个团队成员不喜欢他所做的这个事情怎么办?内心排斥做这个事情，但是碍于团队命令，又不得不去答应下来。这种状况下，你觉得工作效率能高到哪里去。换一种更好的情况，员工对这个事情并不排斥，任务给他分配下去后，他也会做。另外一个问题是如何更好的去跟踪执行情况，如何防止员工偷工减料，敷衍了事。曾经一度，我给大伙说，你们来提提意见，说说管理这个事情该怎么做。最后意见很多，多数人都是依据自己前公司的管理制度来提意见，比方说，卫生管理每天打扫一次;比如说打卡全勤奖励和弹性制度;又比如说团队文化等等。关于管理我其实思考了很久，最后我的结论是抛弃所有这些形式上的东西。对于一个小团队，随时面临的就是生死存亡的事情。要么赚钱，要么消失，其他的东西都是在扯淡。对于小团队来说，如何做好业务，以及一个好的利益分配制度可能是最好的。好的管理在于没有管理，如果能让每个人自发的管理自己，激励自己，我们还有什么制度的必要。

关于合伙人-合伙人在于精而不在于多

这件事情上我有一定的发言权，因为到目前为止我经历过好几轮的合伙。 之所以要合伙，一个最初的预想就是：人多力量大。这句话在一定的条件下是有道理的，人多意味着更多的资源，资金，精力，大家团队一心去做一件事看起来也会轻松很多。事情也不是这么简单，1+1未必能大于2，甚至更可能的情况是1+1<2。你知道更多的合伙人意味着什么?意味着你花的每一笔钱每个收益都都必须明白无误的统计出来并且最及时的通告和说明给你的合伙人。你要让你的合伙人知道他的资金是安全的，前途是有保障的。你做的每个决定都必须事先告知并且咨询你的合伙人。你的心事从此不再说你个人的心事，你的时间不再是你自己的时间。你必须花费时间去了解合伙人，说服合伙人，去解释你每一步的用意。你不仅要在业务上精明强干，要在管理上条清缕析，需要洞悉人性，还需要变成一个交流达人。

我写这些东西，并不是反对去找合伙人，自始至终，我还是对合伙人抱有一个热情积极的态度。但是我要提醒的是，你对我上面说的东西否做好了我准备。更不要迷信马云的十八罗汉，时移世易，很多东西没有复制性，除非你能确定你的团队业务能迅速膨胀，因为增长可以掩盖很多事情，否则照猫画虎反类犬。而且我需要给你忠告是，如果没有特别的需要，不要轻易的去拿别人的钱。你不要以为别人给你投了钱，你就赚到了，后面等着你的可能是无穷无尽的烦恼。即便你要找合伙人，不要轻易找两个以上的合伙人。

这段我所描述的种种看起来很苦逼，但他必须就是一个团队管理者必须做到的，这个我承认。要想作为一个合格的管理者，上面的每一条都是天经地义，谁让你坐到了那个位置，屁股决定脑袋，不然就是尸位素餐。可是你要是让一个小团队的真的按照这样做那无疑是自寻死路。这就是为什么你看了无数的书籍，看了那么多的励志教条，学了那么多的哲理，也就过不好自己生活的原因。小团队除了赚钱增长别无他法。局外者，你知道么?所以我现在很反感一些东西，这些东西一度是我曾经所崇尚的。一些局外者和一些菜鸟动辄就说格局，说管理，说团队文化，说人生理想，你看他们一说起就头头是道，满腹经纶，口若悬河，仿佛已经洞晓人间真理，仿佛他已经是个开括了不世事业的领袖。我想送他们两句话：第一句，you can you up;第二句是：滚，我要做事。

小团队的生存方式就是关注于做事，把无关重要的事情统统都抛掉。 就像一群狼，看到猎物迅速扑上去，而后分而食之。小而美是我心中理想的团队模型，即战力强，招之则来挥之即去。专注于业务本身，不被各种繁杂的琐碎事情岁干扰。没有江湖，没有政治，没有猜忌，有的就是如何创造更多的业绩。

关于员工流动-与其相爱相杀不如果断抉择

内心来说，我是个比较恋旧，又比较心软的一个人。慢热型的，结识一个人花费的时间周期很长，而一旦和这个人产生了关系就不愿意轻易放弃。比如说公司的某某如果表现不好，我也不会轻易说出，你业绩不行你走吧。由此带来的后果就是相爱相杀，彼此在一起生活，工作，已经产生了浓厚的感情。但是事业上因为这种感情导致心慈手软，继而拖累业绩。有句古话叫做慈不带兵，我当然知道这点，很在理。我相信很多管理者和我是一个类型的，这种性格来管理是要命的，我拖了很久才"勇敢"的辞退了一个员工，那对我来说是个进步。

有天有个成员表达了要离开自己单干的时候，我没有过多的挽留，虽然内心不舍。那天吃饭的时候，念及在一起奋斗的日子，他情不自禁的留下来眼泪，弄得我也差点没有忍住。冲着那眼泪，我敬他几杯。他的心思我明白，都是性情中人，一腔赤诚之心，和那些久混江湖的老痞子不一样。有些人已经彻底沾染上了生意场上的习气，为达目的可以无所不用其极，一旦达到目的就开弃之如敝履。这里我说的习气，而没说坏习气，或许他们能生存得那么好，本质上还是因为这点。

在这里我要说点没有正能量的话，创业路上，或许有时候容不得太多感情的存在。每个人都需要有着强烈的生存压力，作为领头人需要把这个压力传递到团队每个成员。对于每个员工不再用来感情衡量，用业绩，用战果来说话。每个成员想要留在团队就需要不断学习，充电，表现出自己的价值。结语：创业之路的酸甜苦辣，五味杂陈，解味其中，诸君勿喷。

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