抛砖引玉：百度之前是有过几家中文搜索引擎的：天网、悠游、Open-Find……，但为什么百度做起来了，技术。

百度最开始是 To B 版本的，没有做独立搜索引擎，第一家客户是硅谷动力。现在看起来不胜唏嘘的一个事情：百度曾经和 Chinaren 联手推出了中国第一个提问式搜索引擎——“孙悟空搜索引擎”(特意去看了一眼 Chinaren.com，更感慨了……)

网络泡沫时期的李彦宏创业箴言：永远不要在你的钱花完的时候去融资，因为这个时候，你急需用钱救命，很难与投资者站在平等的位置上。(听起来跟2016年幸存下来的创业者一个调调)

当时还在德丰杰的符绩勋投百度的一个细节：百度的办公室总是彻夜亮灯，大家工作积极性非常高，这让他敏感地觉得，这个公司有希望。(然而让我想起了乐视大楼凌晨12点的灯光……)

再者重温一下俞军的求职信：“本人热爱搜索成痴，只要是做搜索，不计较地域(无论天南海北、刀山火海)，不计较职位(无论高低贵贱、一线二线，与搜索相关即可)，不计较薪水(可维持个人衣食住行即是底线)，不计较工作强度(反正已习惯了每日14小时工作制)。”

记得百度自己在网络泡沫吹破的时候尝试做过 CDN 软件，结果当时网络条件太不成熟了，做出来后没带来业绩。

在1998年时李彦宏写了本书叫《硅谷商战》，里边写：

技术本身不是唯一的决定性因素，商战策略才是决胜千里的关键;要允许失败;让好主意有条件孵化;要容忍有创造性的混乱;要有福同享……

(说的容易做到很难，或者当时做到了，后来却没贯彻下来，比如说创造性的混乱这一点，人家那头的马化腾可是一直主张允许适度的浪费呢)

李彦宏自己的技术专长到底是啥?

1996年4月，李彦宏最先创建了超链分析(ESP)技术，通过别人引用你的网站内容的次数，来确定你在搜索引擎里的排序，被引用的次数越多，排名就越靠前。百度自己做独立搜索引擎有一番波折，当时资方不同意，一是因为对搜索行业不是特别熟悉，对竞价排名的商业模式不是特别理解;二是因为虽然同类模式 Goto.com 在付费排名上取得了一定的成功，但毕竟刚刚开始，未来可能存在一些不可预知的风险，不过按这本书的说法，一向温文尔雅的李彦宏拍了桌子，这个事情就依了他。

百度利用新浪的疏忽替自己打响了牌子，2002年3月，网民像往常一样点击新浪的搜索框，搜索页面没有像平时那样显示出一页页的搜索结果，取而代之的是几个显眼的红字：“新浪欠费，百度停机，如需要更好的搜索结果，请登录www.baidu.com”。

2001年，百度在竞价排名上的收入一共是12万，2002年定新目标的时候，李彦宏问大家，今年竞价排名的销售收入目标应该定多少?有人说50万，有人说100万，对于这些目标，李彦宏一直摇头。有一个人胆子最大，站起来说：“那就定到200万，翻它几番!”

李彦宏最后定了600万，当年实际数据是580万。(这启示老板们定年底目标一定要画个大饼啊)

为什么说百度是个卖广告的公司?

百度的模式一开始就依赖销售，直销人太少了，百度转而招代理，此后百度业绩才迎来爆发。2004年，百度获得谷歌投资时的数据：占股2.6%，投资额为499万美元(核心可能就是麻痹谷歌吧)。

牛卡计划——这是是百度自己创造的词汇，意思是“很牛地卡住”，当时百度上市前“提供双重级别的普通股”，也就是我们熟悉的 AB股制度，李彦宏一票顶十票，当时这种设置还不是很流行，李彦宏牢牢控制了决策权。

还有李彦宏对 WEB 2.0 的判断还是很准确的：“一年多来Web 2.0非常火，吸引了大量风险投资，但是大多数Web 2.0缺少成熟的商业模式，容易导致互联网泡沫再次出现”。(可惜这种正确判断的经验，没有延续到移动互联网时代，或者说把移动互联网看得太 Web 2.0了。)

前不久被废黜的李明远，最初是因为混“一塌糊涂”BBS混得好，才被俞军招来做贴吧产品经理的。李明远并不像其他人那样把自己当做社区的管理者，强调怎么规范社区;而是把自己当做社区的服务者，重点放在如何营造社区氛围上。

李明远加盟后，俞军对贴吧做的第一件事就是把最热门的东西通过目录体系呈现出来，让用户一进首页就知道整个社区的体系，包括社区之间、版面之间的关系(这种中心化入口的策略，如果能早点做一些移动资讯类产品，估计就没头条什么事了);

李明远给这个目录添加了两个特性：灵活性和自主性。改进后的贴吧目录不再像一般社区那样固定，而是根据受欢迎的程度自动排序，形成动态的目录体系。(我又想起了头条)

伤害成本——百度因为竞价广告突然涨价引发广告投放主不满，这场风波平息后，百度进行了自我检讨，探讨如何在公司利益和客户利益之间找到一个最佳的平衡点，由此百度引入了一个理论，叫做伤害成本。

这两天大家都在说李叫兽，渡鸦科技吕骋被百度收了的事情，其实他们汇报的老板——向海龙，一样也是年纪轻轻创业然后被百度收了的典型代表。华东师范大学计算机专业的向海龙，大三时就开始创业，看准了百度渠道代理的价值，自己做的很大，被百度收了之后，为百度销售体系的搭建立下了汗马功劳。

向海龙的一大贡献：统一内部管理和考核标准，将各种管理指标数据化。(这种唯 KPI 的做法，或许埋下了百度日后成为大国企的祸根。)

百度当时做电商的构想现在看起来依然美好：当一个用户在网上搜索某种物品的功用，百度除了列出相关文章，也会把此类物品或相关物品的购买链接呈现在用户面前。也许用户原本只不过想了解 ，该物品的功用或出处，而没有购买的需求，但因为眼前出现了购买链接，他很可能因为好奇而点击进去浏览货物。而后，用户的购买欲望往往被激发，购买的可能性因此大大增加。

百度2008年实施国际化战略、东征日本，现在看起来有些早，但在当时春风得意的李彦宏可能没有意识到这有多难，当年热播一部片子，叫《大国崛起》，李彦宏受了些影响。(说白了，李彦宏只想了横向发展，没想过把百度纵向挖掘，帝王思维。)

所谓的百度系统化思维：即使是一个庞大的项目，但只要分解到部门，落实到人，每一项任务都能保质保量地完成，再大的项目也能按时完成。这就是百度文化的“系统”思维。(又一个祸根)

所谓的百度“黄金分割原则”——近七成的资源和时间集中在搜索业务，其余约三成资源则用于尝试新业务。百度觉得，这样的业务开发原则，既保证了百度能够持续不断地推陈出新，又有效地避免了其业务重心向非专业领域的偏移。(祸根+2)

08年的百度比16年的百度更惨，李彦宏40岁生日前，央视对百度进行了连续两期报道，质疑百度竞价排名商业模式的合理性与百度自然搜索排名的公正性，某律师甚至以此起诉了百度……

上述质疑进而被上升为商业道德问题，网络上、媒体间，关于百度搜索结果、商业模式和商业道德的讨论不绝于耳，正好当时金融危机，百度到年底时，股价只有年初的四分之一。(那天李彦宏上综艺说自己最困难的时候是CFO意外去世，但感觉这个才是最艰难的时候吧，只不过不愿意丑事重提罢了。)

作者：闫浩  来源：闫浩专栏

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