在几周前的 互联网将走向哪里? 这篇文章中，我提到了好几个看好的 18 年的方向。这几周里我又多做了一些讨论和思考，打算把一些新方向扩充成一个系列，今天这篇就是第一篇，讨论传统产业的机会。

题图其实是好久前的一张图了，但常看常新。

毕竟在网上风口和机会那么多的时候，有几个人会去关心供应链和物流呢。我在做 VC 的时候曾经尝试看过一段时间物流，后来放弃了，因为各种整担、零担、专线、支线，这个领域真的是非常传统又复杂。

但几年过去，时代变了，新零售这么火就是流量在向线下走的标志。美团的联合创始人王慧文前阵子做了一个特别精彩的分享，他把整个互联网分成了 A 类和 B 类，A 类是供给和履约在线上的，B 类是供给和履约在线下的。

美团就是 B 类里的典型，而且回头看，B 类里的很多最后成长起来的企业，最终的重点都变成了围绕供应链做文章。

美团的外卖体系是搭建了一个同城物流、各种生鲜或无人便利店等也是在做零售物流供应链、而无人货架更是把供应链的一端进一步延伸进 C 端。到头来，似乎这类公司的 2C 业务只是一个噱头，其实是挂羊头卖狗肉做了一家供应链公司。

网络给 A 类公司提供了完善的基础设施，而 B 类公司则都是需要自己在传统世界搭建网络，2C 的业务变成了结果倒逼，最终最成功的 B 类公司都是在做供应链。

那供应链和物流领域到底该如何理解，怎么才能更好地寻找创业或投资机会?随着互联网走向传统产业升级的必经之路，相信这个问题会是明年的一个重点。

前两周，正巧在钟鼎的一个闭门分享会上，我听到了很多供应链领域的大咖分享，也包括投资方法论，很有启发。

首先，几乎所有商业的发展，其实都是双核驱动的。对产品端来说是流量，对生产端来说就是供应链。A 类企业更偏流量，B 类企业更偏供应链。

无论是互联网流量，还是线下流量，流量本身解决的是获客问题。而获客来了以后，怎么样去解决留存的问题?核心就是客户的满意度。

客户的满意度来自于以商品、客户服务为载体的体验和效率，而这背后就是供应链体系在支撑。所以很多线下企业最后都选择了自建物流、供应链，就是发现只有这样才能保证用户体验。

而这一整套服务流程用一句话来说就是：

以数据为支撑，组织优质的资源在合适的时间、合适的地点，以合适的成本将商品和服务交付给客户，最终品质、成本和效率维度解决客户体验的问题。

但在如此长的从 2B 到 2C 的服务链条之下，该如何判断和寻找机会呢?

钟鼎在这里引入了一个叫做“链主”的概念，很有趣。在一条链条上谁最有话语权、谁能把握制高点，谁就是那条链上的链主。

比如，2C 领域有四种类型的典型链主。

1)阿里巴巴(超级市场平台)

2)京东(自营零售)

3)苹果(单一品牌有限 SKU)

4)Zara / 宜家(单一品牌宽 SKU)

他们都是各自链条上最具有话语权的，只有链主才能形成对整个链条的最有效的组织力。

相应的，2B 领域也有链主。To 小 B 的，比如国外面向餐饮店的 Sysco、面向汽配的O'Reilly;To 大 B 的，比如解决 MRO 耗材辅材暂时供应的固安捷。

而在不同的领域中，有三个维度来筛选机会。第一是品类，第二是模式，第三是组织。

首当其冲的就是品类选择，有些链条上面可能就没有链主，或者有些链主不在供应链这个环节，比如能源，链主可能是在最上游资源端。

在 2B 的整个供应链里，把国际上所有的品类进行梳理后，会发现有十个大品类的跑道，这里包括食材、MRO、建材、快消等。这些品类，在 2B 供应链的分销环节，都在国际上出现了 50 亿美金的大家伙。

这些品类在流通环节上能出现大家伙也是有内在逻辑的。上游很分散，SKU 数量很多，在品类里有足够的利润来支撑它的毛利，相对标准化，或者说有可能被标准化(有些行业原来没有标准化，像食材，原来可能没有标准化，它自己通过食材标准化变成一个行业的标准)等等。

然后在定了品类之后，就是选模式，找创新。

2B 的供应链领域有两个非常内在的驱动力，第一个驱动是消费升级。以前大多人在关注 C 端的消费升级，其实在这个过程中 B 端的供应链也在被倒逼着改革和升级。

第二个是技术驱动，今天的互联网和物联网的技术为 B 端的整个供应链体系的迭代，提供了非常好的条件。

很多原来的传统生意在这两个因素的驱动下，就会从分散走向集中，会在很多细分的领域出现新的供应链链主和大的供应链平台。

另外，最终衡量一个模式是否有真的创新，还是回到数字上，看相对于原有模式能不能带来收入成本结构的结构性改善：要么创造更多的品牌溢价，要么在成本上做结构性的改善。

把品类和模式选完了以后，第三个核心是选什么样的团队。在 2B 领域，好团队的几个典型特质包括：

1)懂线下格局，懂博弈

2)重运营、重数据

3)有起步资源、有组织力

在和钟鼎很多人交流过后，我发现供应链领域投资和互联网投资很重要的一点区别就是，更讲究资源，而不是更讲究流量。

因为，B 端的客户资源更多是可见的，是需要被整合的，而不是被发现的。

一个创业者有资源，说明他在这个行业里面经营过，他对线下的利益格局等会比较清楚。2B 的生意，是传统的生意在新的 B 端消费升级和新的技术驱动下，从分散走向集中，产生新的供应链的链主。

那这种生意原来都是有人在做的，这里所谓的创新是什么?就是重建和打破旧的产业结构，创造新的均衡的过程。因此，它必须对原来的均衡体系有足够的认识。

再有就是，更偏传统供应链端的企业，相信未来会越来越多依靠并购的力量把企业做大，尤其是当很多被并购标的处于跨代交接期的时候。

最后，说回链主的概念。如果我们把链条更放大来看，品牌商、渠道/供应链、用户也是一个三个关系组成的链条，那这里面是否也有链主?

仔细想下会发现，最早的时候品牌商是有绝对话语权的，后来互联网革新后渠道有话语权，再到现在就开始一切围绕消费者了。这也就完成了链主的迁移。

所以，以钟鼎投资链主的逻辑，消费者现在变成了潜在最值得投资的部分，也因此，其也开始利用自己在供应链端的优势和资源，开始做 C 端消费领域的投资，从而把自己的投资延伸到了全产业链。

于是，一个非常有趣的景象是，很多本来投消费、文娱的基金因为找不到好机会，就开始向传统行业探索，而一些投资供应链的基金则反其道为之。

其实，美国互联网 B 面企业的典型，亚马逊也在走类似的路。

在深度做完自己的供应链服务体系后，亚马逊也一样开始向客户迁移，其中就包括对 Whole Foods 的收购。

就像这句话所说的：亚马逊已经把将产品带给用户这个事情做到了饱和，下一步也只能是把用户带到产品了。

创业和投资都在向更多的供应链和产品端的整合的方向发展。更多的双核混合驱动的商业模式，相信在未来会越来越常见。

作者：曲凯 来源：42章经

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