很多中小企业，从外面看生龙活虎，其实特别脆弱。这些公司的核心业务，极度依赖创始人，钱都是靠这一个人赚的，其他人只是打下手。但是，大部分创始人，要么跟不上业务发展的速度，要么有严重的能力短板，这种情况下，企业的经营管理就会出问题。
绩效考核，是公司日常管理规范最重要的一个环节，无规矩不成方圆，当年我上班的时候，也很反感绩效，绩效分数都是一般，但自己创业开公司后，尤其是团队的人比较多了后，绩效考核的作用就凸显了。
国内很多企业没有想明白一件事，即办公成本也是一个很大的成本。老外资本家对这件事情，想的非常明白。如果你去观察外资企业，会发现，很多外企天天算这些成本。他们会鼓励员工在家办公，然后天天核算工位人数，用最大的可能减掉最多的工位成本。我觉得国内的很多HR，应该趁着疫情的机会，研究一下人力和办公成本这些事。通过科学的研究和数据对比，给老板一个真实的参考。
最近，由于在做某个项目，需要写销售文案。有段时间没写文案了，昨天想花点时间来写一下，没想到心总是静不下来。可能是有段时间没有很专注的做过事，身体一下子不适应。于是，我就开始想用什么办法，让自己安静下来。想着想着想到一个比较实用的时间管理方法。
中国公司有中国的管理特色，不能照搬美国公司，不能搞各司其职、权力分散，看上去很美，却不符合实际。权力必须集中，全公司贯彻一个方向，叽叽喳喳的讨论，最后一件事也做不成。中国每家成功的公司都有深刻的个人印记，个人=公司，淘宝的马云，京东的刘强东，华为的任正非……但凡成功，必须权力集中。
俗话说得好，无规矩不成方圆，一个大企业没有严格的规矩怎么能做大做强?可能有人看到以下四个案例难以理解，根本不知道这些规矩的出发点是什么，我只想说，存在即合理。不然这些企业也不可能有现在的成就!
100分的人，比不上一群80分的人。职场是高度依靠团队协作的地方。“ 能力”是让自己站稳脚跟的硬实力，态度”就是让自己的能力得以升级的软实力。
大家帮我看下，这种业绩分成模式是否可行?或者说把房产中介的模式应用到互联网小公司是否可行?话说是这样的，上周末我去房产中介签卖房合同，期间他们在录入系统的时候，对他们的后台系统产生了好奇，并询问了一些东西
你是不是经常在给下属安排工作的时候：在检查时，发现好多的工作完成得不理想，甚至有的都没有做，你有分析过什么原因吗?
一个好的管理者，将决定公司可以走多远，筛选管理者，有时候就像找对象一样，可不能随意将就。
人什么时候，才会成长，是经历，是试错，不然您啥都给他安排好，慢慢地他就只会做执行层面的工作啦!
如果你的企业员工大量流失，一定是你的管理人员、你的中层管理出了问题。不信可以自己做一个实验，打电话给公司离职超过3个月以上的比较优秀的一批员工。你可以以朋友的身份很真诚地请教一个问题：“当初你离开公司的真正原因是什么?”你会意外发现，80%以上的人会告诉你：“老板，我现在可以告诉你了，当初我离开公司的真正原因不是那个辞职报告上写的什么家庭原因、个人原因， 都是借口，真实原因是我和我的直属上司合不来，不是他看我不顺眼，就是我看他不顺眼。”
作为一家公司的创始人，任何时候钱、人、方向都是最为重要的工作。今天我们来聊聊人——某人说“招人的时候要敢于去招比你强十倍的人”。今天要成为一名领导者可以说更难了，一方面，你要有胸襟容人，要有魅力让人们愿意向你靠拢;另外一方面，你要能不断地去学习更多的东西，在“导师”和“资源提供者”这一角色上，站稳脚跟。
在管理工作中，有些传统的做法是错误的，我们要避免犯这些错误。以下这11条都是常犯之错。
小老板真金白银砸出的的品牌管理经验：日常管理书看得不少，讲座也听了一些，但那些IBM，HP等大公司放之四海皆准的管理方法，到自己公司却用不上。本人在深感烦恼的同时，将日常遇到的问题和处理方法写出来与各位一起探讨，没准比教科书上的方法更为实用。首先介绍下我公司：百人左右，成立十多年，年销售额几千万，问题几百个。
上班的时候表面上和多数人一样过着朝九晚五、旱涝保收的日子，唯一不同的就是我很早就和老板坦白“别在我身上花太大力气培养，别和我谈公司理想和未来规划，别给我期权股票，我打不了一辈子工。”这让老板恨得牙痒痒。
